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鋼材深加工專題3:鋼鐵深加工多元化發展的機制探索
信息來源:世界金屬導報      時間:2015-11-24 15:38:14


隨著鋼鐵業疲弱態勢的演進和加劇,“過剩”、“轉型”成為了鋼企必須面對的關鍵詞。而在應對過剩和著手轉型的漫漫長路上,延伸產業鏈的長度、將鋼鐵生產向深加工拓展,成為鋼鐵企業普遍關注的重點。鋼鐵企業試圖通過由傳統生產型制造業向服務型制造業的轉變來突出重圍,通過產業鏈的延伸帶來價值鏈的拓展。與此同時,鋼鐵企業之外、常年深耕于鋼鐵深加工行業的企業也同樣遭遇到成長瓶頸,如何在鋼鐵業新常態中尋求突破也是一個令人困擾的話題。

  對轉型、升級、突破、創新如何解讀?如何行動?這是深加工企業共同面對的困惑,也是深加工行業謀求發展的突破口。本文結合寶鋼金屬在鋼鐵深加工產業發展中的調研和實踐,探討了對構建深加工產業發展的認識和思考。

  1鋼鐵深加工多元化發展的現狀和問題

  一方面,鋼鐵企業通過發展深加工業務,力求轉移鋼鐵供需失衡所帶來的困境,另一方面,制品企業苦于在激烈的行業競爭中保住不斷壓縮的生存空間。那么,鋼鐵深加工領域是蘊藏商機還是搏殺激烈?這要從行業發展的現狀中解讀。

  1.1總量快速增長與同質化競爭加劇并存,產品升級刻不容緩

  以線材制品行業為例,目前我國已經成為世界線材制品生產大國,2014年產量達到3700萬噸,約占線材產量的24%,但相比國外30%-40%的深加工比例還有距離。產品結構上,目前線材制品主要以冷鐓鋼絲、焊絲、鋼絞線、鋼簾線、鋼絲繩為主,約占制品總量的79%,且以低端產品為主。高端制品依賴于進口或外企在中國的工廠,核心技術掌握在外方手里。

  國內線材制品生產企業眾多,規模、技術力量、盈利能力分布不均,不同品種都存在產能過剩,市場需求低迷、同質化競爭激烈、環保壓力和各項成本上升考驗著每家企業。金屬制品行業急需進行產品結構調整,加大技術創新力度,提升生產管理水平。

  1.2深加工產業對上下游的依存度高,成長靈活性受限

  一些鋼鐵企業發展深加工業務,對主業過度依賴,外部市場開拓能力較弱,市場化水平不高,發展的產品領域極大地受到主業鋼材產品種類、規模和偏好的影響。由于深加工在鋼鐵生產企業根深蒂固的“輔業”印象,參與外部競爭的意識和動力不強,導致了發展方向上對鋼鐵主業的“追隨”策略。這些制品企業不但不能平抑鋼鐵主業所面臨的經營風險,反而加劇了危機的形成。在應用領域上,隨著投資刺激過后基礎設施建設的大幅回落,國內大量以建筑、工程、機械為目標客戶的鋼材深加工企業面臨危機。占總量50%以上的建筑工程用線材制品和近80%的建筑、機械用型材制品產能都陷入成本“肉搏”戰。習慣了追隨投資擴張步伐的企業遭遇了銷售、庫存和回款等多重困境,習慣了簡單加工的企業難以應對差異化市場對產品技術的高要求,使得高風險、低毛利危機在行業內蔓延。

  1.3行業普遍面臨資源投入不足,可持續的發展缺乏保障

  從全行業看,鋼鐵深加工產業普遍存在資金、人力、技術投入相對不足的問題。相對在中國得到快速成長的外資制品企業和圍繞汽車進行鋼材深加工配套的一些制品業務而言,傳統領域的深加工企業往往面臨高層次技術和管理人才缺乏、裝備落后、研發投入不足、技術儲備薄弱等困境。在鋼鐵企業中,有限的資源更容易向鋼鐵主業傾斜,也更容易在鋼鐵主業的決策中形成共識,往往缺乏捕捉深加工領域機會的動力和意識。資源投入不足使得產品升級之路舉步維艱,而低水平競爭帶來的行業困境更是嚇退了資源投入的腳步,產業發展不可避免地陷入不同程度惡性循環的軌道。

  1.4發展方式和營運機制受限,使得行業活力不足

  鋼鐵深加工產業是一個重資產投入的領域,投資面臨較長的建設期、爬坡期和回收期。而針對目標領域的技術積累、行業認知以及能力形成需要更長的時間。即便在此情況下,業內的大部分企業仍更愿意選擇新建、自我摸索的方式進行發展。成長方式的單一性和行業資源缺乏有效整合的現狀使得行業整體進步速度不快。薪酬機制、激勵機制、經營機制乃至所有制形式等一系列問題,也往往成為深加工企業留住人才、吸引人才、用好人才的制約,使得社會資源在這些企業的配置效率受到影響。

  2寶鋼金屬深加工產業發展的實踐與探索

  行業面臨的以上問題,寶鋼金屬在過去七年多的發展歷程中也都不同程度地面對過。相較于鋼鐵企業的慣性思維,寶鋼更早確立了市場化、企業化的深加工產業發展思路。不拘泥于鋼鐵主業的簡單延伸,而是突出對市場規律的遵循和市場競爭的歷練,在更高的平臺上尋求與鋼鐵主業的協同價值。

  2.1發展概況

  寶鋼金屬成立于2007年12月,是寶鋼集團多元業務旗艦子公司之一。先后培育了金屬包裝、鋼結構、汽車零部件、線材制品、工業氣體等業務(見圖1和圖2),形成了寶鋼包裝、寶鋼氣體等著名品牌。經過七年多的成長,寶鋼金屬成為了年銷售收入超過110億、擁有五大業務板塊、富有創業活力的市場主體,深加工業務成長迅速。

  其中,寶鋼包裝初步完成了國內產線布局以及在越南和意大利的制造基地建設,形成了80億鋼鋁兩片罐、45億易開蓋以及15萬噸印鐵能力的年產能規模。與國內所有飲料、啤酒領域的知名品牌均有合作,是可口可樂全球唯一的“白金供應商”。

  金屬制品板塊在承接集團原有線材和型鋼產品業務的基礎上,形成了八個品種、60萬噸的制品年加工制造能力。在轉型發展過程中,金屬制品業務聚焦汽車、能源等行業需求,將發展高強度、高性能、復雜變形的線材和型鋼產品作為主攻方向。

  2.2資源保障

  人才:發展一個產品乃至一個產業,首要的是找到了解這個產品以及這個產業的人。深加工行業有著顯著不同于鋼鐵行業的特點,也因此更需要熟知行業的專業人才支撐發展。寶鋼金屬在人才引進方面進行了成功的探索和實踐。特別是在工業氣體和超細鋼絲業務發展上,下大力氣引進專業技術和管理人才,高起點建設,縮短了新業務的進入周期。

  技術:建設有持續市場競爭力的企業必須對研發和產品儲備高度重視。寶鋼金屬充分運用寶鋼內部從鋼鐵到應用再到制品的產業鏈研發資源,先后建立了上海市金屬包裝材料及制品工程技術中心、金屬制品技術中心,確立了“高等級線材—制品一貫制制造技術”等一批集團公司級重點科研項目。專業的研發力量和高水準的研發設備投入以及多條研發試驗線為未來發展積蓄能量。

  機制:公司鼓勵通過合資合作、兼并收購等方式成長,氣體和包裝的多個國內外兼并收購項目成功運行。在薪酬機制和激勵機制方面,引進人才完全與市場接軌,并積極開展股權多元化探索。產業發展過程中,有取有舍,對缺乏競爭力的業務堅定地實施戰略退出。推動成熟業務企業化運營,已先后成立了寶鋼包裝、寶鋼氣體公司,完成了戰略投資者的引入,寶鋼包裝于2015年6月成功在A股上市。

  2.3成長動力

  寶鋼金屬推動VC績效銀行、任期制等經營結果傳導機制,激發業務單元經營活力;總部在制度、體系、流程上給予全面支撐和指導;重視員工發展,推動教練計劃和員工專業族群培訓計劃,保持團隊創業活力。在翰威特所做的第三方敬業度調查中,寶鋼金屬持續在寶鋼集團處于領先地位,員工敬業度穩定地處于高績效地帶。

  3鋼鐵深加工多元化發展動力的思考

  蒂森克虜伯、JFE、安賽樂米塔爾、浦項等國際鋼鐵巨頭都有在鋼鐵深加工領域的成功實踐,專注于線材制品的貝卡爾特和深耕于汽車零部件的凌云股份也在我們身邊有優異的深加工經營表現。關于鋼鐵深加工產業后續發展的動力,以下僅闡述寶鋼金屬近年來的一些思考,不一而足。

  3.1構建符合深加工行業特質的能力要素

  組織能力往往收到三個因素的影響,分別是資源(Resource)、流程(Procedure)和價值觀(Value)。人力、設備、技術、信息、資金、渠道等資源匹配情況是一個公司評估自身能力以及發展方向的首要著眼點。而是否能夠有效建立與業務目標相匹配的流程,是資源投入得以創造價值增值的保障。資源和流程的有效性需要通過企業清晰、統一的價值觀來檢驗,即自覺遵照企業的戰略方向和業務模式行動。

  鋼鐵深加工的多元化發展,在每個企業個體身上都會附著有其獨特性的RPV。在確定產品定位、市場定位或客戶定位之后,每個企業必須清晰地梳理出實施這些定位所需的資源、流程和價值觀。對這些因素的盤點往往能夠看到企業在哪些方面受到限制,哪些可能成為應對外部問題的阻力,從而更準確、更有針對性地找到應對和解決的辦法。

  鋼鐵深加工雖然與鋼鐵行業處于同一產業鏈,但畢竟是產業鏈的不同環節,面臨的市場需求、競爭格局、技術要求、人才素質、客戶結構都會不同。其相應的市場、生產、研發、營銷模式也都會與鋼鐵業有所不同。因此,我們所熟知和參照的鋼鐵業的能力要素并不都對我們自身適用。要實現具有特色的發展和成長,必須構建與目標相匹配、符合產業特征的資源、流程和價值觀。

  3.2產業化發展要聚焦明確的方向

  材料驅動是中國鋼鐵深加工產業發展的初始動力。以鋼鐵業的戰略意識為導向發展深加工,成為了為鋼鐵獲得終端客戶、帶動銷售的砝碼。而深加工產業發展至今,早已不單單是鋼鐵的一部分了。要在產業競爭中獲得獨立的生存空間,企業必須改變依靠材料的單一屬性,轉而向客戶、向市場尋找動力。

  以寶鋼的金屬制品業務為例,盤點存續的產品,面對的客戶可謂應有盡有。建筑、機械、家電、汽車、能源、電梯等等,不同行業對產品品質的要求、交付的要求、服務的要求千差萬別。在這樣的情況下,能力要素的構建目標性不強,很難形成強有力的組織能力。因此,在新的六年規劃中,寶鋼金屬重點聚焦汽車行業,圍繞汽車用高強度型材、汽車用高強度緊固件、汽車用高強度彈簧以及輪胎用新結構簾線等領域開展產業布局,從輕量化材料解決方案提供商的角度著眼,調整產品結構。

  聚焦業務使我們更專注地分析所處的領域、潛心研究目標客戶的要求,對行業規律的掌握和行業資源的配置更有針對性。在面對機會和與機會相應而生的不確定性時,人們往往不愿取舍,希望能夠通過自己熟悉的業務或者方式獲取最基本的保障,以便更穩妥地開始新業務。但事實上,愿望太多反而落空。龐雜的目標反而會束縛手腳,使得企業的制造、營銷和管理不得不應對林林總總的要求,而如果頻繁發生變化,最終既沒能保住舊的,也會失去新的。

  3.3注重培育與目標業務相匹配的能力

  能力首先是通過人才來獲得的。讓熟知行業規律的人來管理相應行業的業務是一條捷徑,也會使經營目標的實現更具可靠性。寶鋼氣體在短短五年的時間內得以成長為寶鋼集團戰略五大戰略新興業務之一,就是得益于一支高水準專業化團隊的引進。

  同時,企業還必須強化具有先發優勢的專有技能。以我們熟知的貝卡爾特為例,其技術目標是成為鋼絲變形和表面涂鍍的行業領先者。貝卡爾特為此每年投資數億元用于其亞洲研發中心的研發投入。貝卡爾特的研發一方面著眼于新產品、新結構、高性能產品的開發,另一方面不斷嘗試使用低檔次原材料生產精品鋼絲。貝卡爾特迭代開展新產品的研發,使得其總能在一項產品技術普及之時高起點地推出自己的新產品,并具有強大的質量說服力。這就是貝卡爾特在當前供大于求的鋼簾線市場仍能穩持30%市場份額的重要原因,高達60%的新結構產品占比,足以使其成為線材制品企業技術追隨的目標。

  再看看業內優秀的型材部件和零件供應商,要具備持續的競爭力,都必須構建與整車廠相匹配的解決方案提供能力。除了按照客戶要求進行產線的自主設計、集成和提供產品以外,還要能夠與整車廠聯合開展先期介入(EVI)。汽車用精密型材,必須在車型開發階段即與整車廠共同進行選材、開發、試樣、測試,需要具備強大的技術開發能力,而不僅是產品制造能力,因此所獲得的客戶粘合力才是企業發展的基石。

  又如我們熟知的日資和韓資制品企業,多采用客戶追隨策略,即跟隨其國內生產基地的日資和韓資客戶進行境內外布點,以貼身建廠的方式穩固供應鏈條,最大限度地確保客戶忠誠度。

  這些核心能力建設都將成為企業競爭的重要門檻,形成人無我有、人有我優的競爭優勢。而在此之后,用來保障企業持續盈利的就是戰略執行能力了。戰略執行能力包括對聚焦業務的堅持、對既定任務的檢查推動、不斷整合所需資源、有針對性的風險防范以及企業內的文化感召等等。

  3.4成長方式的多元化和機制創新的膽識

  說到行業態勢,我們總是會抱怨無序競爭和嚴重過剩的產能擴張。但說到發展方式,我們又往往會堅定地選擇投資新建。這無疑是對已經惡化的供需格局給予重復的打擊。我們可以更開放地面對成長方式的選擇,特別是介入對自身傳統業務而言相對陌生領域的時候,合資、并購都是幫助我們近距離學習、縮短認知形成周期的有益選擇。在以目標市場為導向的產業化發展進程中,如果有機會與戰略客戶結成資產紐帶關系也將是很好的機遇。

  鋼材深加工企業要在當前水深火熱的競爭中獲得與眾不同的動力,還需要全方位的機制創新探索。前述我們談到了市場化的人才選聘、薪酬激勵,客戶關系和成長方式的創新突破等等,寶鋼金屬目前也在摸索在企業股權結構方面為經營層注入持續的動力。十八屆三中全會以來,寶鋼金屬在集團的統一部署下,探索各個層面的股權多元化,嘗試推動經營層持股,在所有制結構方面尋求突破。

  對于寶鋼金屬而言,近年來深加工業務發展較快也與集團公司在決策機制上的突破密切相關。寶鋼集團重視業務的總體發展思路審視,強化各業務商業計劃的可行性研究。在商業計劃獲得認可的前提下,集團對具體項目的審批加大授權的力度,讓更為了解產業形態和產業資源的業務自主決策,并對決策結果負責。簡化的決策鏈條強化了響應速度,提升了效率,更增強了經營者的使命感。

  對產業的研習總在深入,對發展的思考沒有停歇。沒有完全可以復制的成功之路,唯有對所處行業發展規律進行深入洞察,在用足自身優勢的同時不斷用創新的思維去找準定位、并持續提升自身能力,堅持不懈地走下去,方才能夠有立足之地、不敗之力。

  

  圖1  寶鋼金屬精密冷彎型鋼

  

  圖2  寶鋼金屬切割鋼絲

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